編者按：

在當前這個VUCA時代，傳統的大型公司面臨著組織變革和轉型，新生的初創公司面對著更多的復雜性和不確定性，每一位領導者或員工也都要不斷迎接新的挑戰。

管理學大師拉姆·查蘭（Ram Charan）認為，領導力是企業組織面臨變革與轉型時不可或缺的強大能量。他依照職場發展路徑（新員工、一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官），將領導力劃分為六個階段，構筑出領導力階梯（Leadership Pipeline）。

具體到各個階段的領導者，其每一次的階梯上升，都會面臨一次領導力轉型。如何實現轉型？拉姆·查蘭從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行分析，為每一次階梯上升提供了指引，幫助他們明確自身的位置，以及領導力轉型需要具備的能力。

整體來看，領導力階梯可以幫助公司識別出各個層級需要匹配什么樣的領導者，以及如何挖掘和培養他們的領導力，進而推進業務發展、企業壯大。細分來看，則可以幫助個人定位自身，精準提升能力，進而不斷獲得職業上的成長。

本期「磐霖Recommend」，我們繼續圍繞#領導力系列#，以“領導力階梯”模型為認知視角，思考企業應該如何培養各層領導者的領導力，以及每個職業階段的員工需要具備哪些核心能力以實現領導力轉型。

【正文】

第一階段

從管理自我到管理他人

對于初入職場的新員工而言，他們的角色更多是“管理自我”（Managing Self）的個人貢獻者，職業意識、專業技能以及績效貢獻是必不可少的關鍵要求。隨著新員工能夠出色熟練地完成工作，他們將有機會被提拔為一線經理，也就進入了領導力階梯的第一階段：從管理自我到管理他人（Managing Others）。

這一階段的轉型既有工作內容的變化，也有工作理念的變化。在工作內容上，一線經理要把部分時間用于管理工作；在工作理念上，一線經理要學會借助他人之力，共同完成工作。

在第一階段，無法提升下屬的勝任力是一線經理在轉型中面臨的關鍵挑戰，主要體現在：視下屬提出問題為障礙；補救下屬工作失誤；拒絕與下屬分享成功；沒有給予下屬足夠的支持等。

這時，一線經理的直接上司（部門總監）就要幫助他們實現領導力轉型，包括幫助一線經理明晰崗位要求，提供必要的培訓；確認一線經理在這一過程中是否遇到困難；如果遇到困難則要定期提供反饋和教練輔導，幫助其解決問題。

第二階段

從管理他人到管理經理人員

在領導力階梯的第二階段，一線經理晉升為部門總監，進入到了“從管理他人到管理經理人員”（Managing Managers）的階段。這一階段是“純粹的管理工作”，也是構成一個公司管理基礎的重要基石。

部門總監的一項重要工作職責是，向一線經理傳達正確的信息。但很多時候，部門總監不能有效區分職責變化帶來的領導力轉型要求，導致出現上下級管理不通暢、重視專業能力忽視領導能力等情形，最終對公司經營發展帶來負面影響。

在這一階段，上級領導同樣需要幫助部門總監實現領導力轉型，比如制定合適的目標和標準，包括工作效率提高程度、工作質量提高幅度、教練輔導的頻率和效果、為其他部門輸送一線經理、新任一線經理成功率、工作中和新領域的團隊合作等。

第三階段

從管理經理人員到管理職能部門

當部門總監晉升為事業部副總經理（Functional Manager），他們就進入到了領導力階梯的第三階段：從管理經理人員到管理職能部門。

這一階段的工作及能力要求與上一階段存在顯著差異。事業部副總經理需要同時管理幾個相關部門，還需要跨越兩個層級與員工溝通，以及做好向事業部總經理匯報的工作，這對他們提出了新的要求，包括成熟度、戰略思維、綜合學習能力，以及制定職能戰略和管理職能部門的能力。

在這一階段，事業部副總經理如果無法順利實現領導力轉型，就會出現干預過度或管理疏漏，公司可以在培訓和評估中幫助他們成長。比如，安排他們不同職能部門的團隊中，與多元化背景的同事一起工作，學習新領域的知識；與其他職能部門主管的交流，分享各自的看法等。

第四階段

從管理職能部門到事業部總經理

這一領導力階段既是對管理者的肯定，也為管理者帶來了新的挑戰——可能是領導力發展階段中最大的挑戰。事業部總經理（Business Manager）要去面對以前并不熟悉的新領域，承擔前所未有的責任，除了掌握領導技能和時間管理能力，更為關鍵的是改變既有的思維模式：從部門策略思維轉變為業務戰略思維。

在第四階段，事業部總經理面臨的領導力轉型困難主要包括：缺乏激勵的溝通，無法借助語言凝聚和激勵團隊；沒有能力組建團隊并依靠管理團隊去處理問題；缺乏對業務核心流程的理解；忽視 “軟環境”即組織文化的重要性。

在領導力轉型的過程中，事業部總經理可以利用管理工具（如協同三角模型等）來把認知轉化為行動，更為有效地處理工作中的問題。此外，上級領導也要幫助事業部總經理界定問題、合理地分配時間和資源，提高他們平衡全局的思維能力。

第五階段

從事業部總經理到集團高管

盡管已經進入了領導力階梯的第五階段，但事實上，集團高管（Group Manager）的領導力轉型與上述的一線經理有相似之處。兩者都要求放棄自己喜歡且擅長的工作，放棄親力親為，而是要通過幫助下屬及其業務取得成功，進而獲得“間接成功”。

集團高管層的角色對于任何公司都是樞紐性的，如果集團高管未能實現領導力轉型，比如仍缺乏集團層面的戰略思維，或忽視新的業務機會等，那么公司的領導力階梯就會受到阻滯，經營也會出現問題。

因此，公司需要重視培訓集團高管，比如讓他們管理多個業務部門，幫助其實現從管理單一業務到管理多項業務的思維模式轉型；培養對戰略和風險的評估技能；提升對人才梯隊建設的認識，幫助公司選拔人才；還要培養他們把具體業務和公司戰略協同起來的能力。

第六階段

從集團高管到首席執行官

在這一階段，領導力轉型的重點集中在經營理念而非管理技能。換言之，作為一個公司的最高領導（Enterprise Manager），首席執行官必須是一位有著遠大抱負的思想者，善于建立公司的運行機制；還要懂得權衡取舍，兼顧短期業績目標和長期戰略目標；更要重視并敏銳處理外部利益相關者關系和外部變化。

首席執行官在獲得社會認可和榮譽的同時，也伴隨著巨大的風險。如果他在轉型中遭遇困境，反映在公司上就會出現戰略難以執行、財務指標滑坡等情況。

公司需要確保這位最高領導者接受過大多數主要領導力發展階段的歷練，因為不同階段的領導技能、時間管理和工作理念都會產生持久影響，有利于其培養全面的領導力。

結語

領導力階梯模型雖分為六個層級，但這并不意味著只適用于大型公司，或者每家公司都要以此來匹配人才隊伍。拉姆·查蘭在書中寫道，“不要‘機械地’運用領導梯隊概念，避免照搬領導梯隊模型。”不同的公司應該根據自身發展階段因地制宜地運用模型，身處不同職位的員工也要結合實際去對應所需的領導力。

換言之，這個模型提供的是一種人才發展（Talent Development）的思維或視角，無論是初創公司還是發展中的公司，無論是職場新人還是中層管理者，不同發展階段的公司或個人都能以此獲得某些改進建議或技能要求，進而幫助公司發展和個人成長。

對于大型企業：借助領導力階梯，實現人才能力和崗位的匹配，可以幫助公司培養繼任領導者、培育軟實力，并借由各個層級、各個領導者的有效互動，實現戰略執行和業務拓展。

對于創業公司：創始人可以根據領導力階梯思考需要招募何種人才，以及作為最高管理者需要具備何種能力，最終實現向企業領導者的轉型以及創業公司的成熟壯大。

對于中層管理者：要運用管理思維，在事必躬親和放權管理之間找到平衡，在幫助他人獲得成功的過程中實現“間接成功”。還要利用溝通技巧，進行縱向和橫向交流，有效傳遞信息，順利推進工作。

對于一線員工：要把專業技能和職業意識作為現階段個人發展的重點，還要在做出績效貢獻的同時，挖掘和培養領導力，抓住機會實現領導力階梯的上升。

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本文由磐霖資本綜合編輯

來源：拉姆·查蘭《領導階梯》